|
В нестабильных экономических условиях, которые сложились в России, большинство предприятий сталкивается с проблемой отсутствия эффективной системы управления. Руководители не используют имеющиеся резервы и возможности. По-прежнему много внимания уделяется оперативному управлению, в то время как объективно назрела необходимость перехода к стратегическому управлению, отсутствует выработанная стратегия выживания и развития предприятия, плохо поставлен управленческий и финансовый учет, используются застывшие структурные формы, которые не соответствуют целям и задачам предприятия, отстают от общих темпов развития, не обеспечивают своевременность и точность реакции на новые запросы рынка, на изменения внешней среды.
Отметим, что в результате недавнего кризиса выжить смогли лишь те предприятия, которые имели гибкие и адаптивные организационные структуры, прогрессивную систему управления, владеющие аппаратом финансового анализа, которые смогли быстро переориентироваться и освоиться в новой ситуации. К сожалению, это не относится к большинству предприятий. Как отмечено в статье о работе психологов из консалтинг-центра «Шаг» [96], существует классическая схема развития компании1, состоящая из пяти этапов, каждый из которых является более высокой ступенью развития по отношению к предыдущему: I — созидательный (тусовка), 11 — прямое управление (механизация), III — делегирование ответственности, IV — координация (Total Quality Control), V —сотрудничество. Переход из одной стадии развития в другую есть управленческая революция. Со сменой этапа развития фирмы в ней меняется буквально все: от организационной структуры, организационного механизма до корпоративной культуры. Через первый этап прошли все без исключения российские фирмы. «Это время строительства компаний, энтузиазма, подъема, семейных отношений внутри фирмы, ... и полной безалаберности в управлении». Вторая стадия — прямое управление или
«механизация». «Это — ни что иное, как внедрение регулярного менеджмента». Третий этап — делегирование ответственности или внутреннее предпринимательство, а по-старому — хозрасчет. Лишь немногие российские компании перешли на второй, еще меньше — на третий этапы. Для четвертого этапа — «координации» в единичных случаях лишь складываются предпосылки. Пятый — «сотрудничество», для отечественных компаний вообще не актуален. Резюмируя, авторы статьи отмечают, что «драма российского бизнеса заключается в том, что он в целом не только не дорос до четвертой ступени, а в том, что он реально не может двинуться дальше первой» [96, стр.32].
Сегодня такая пассивность в отношении организации управления уже не может и не должна устраивать современных руководителей, поскольку ведет к дополнительным затратам, неэффективному использованию ресурсов, плохим показателям доходности, потерям конкурентоспособности. Специалисты начали осознавать, что без коренной перестройки мышления в области организации управления невозможно продолжать активную деятельность.
Таким образом, в новых экономических условиях возникла объективная необходимость проведения коренных изменений в управлении. Для этого средства организации управления должны быть мобилизованы и приведены в соответствие с новыми экономическими условиями, с новым назначением управления.
Начинать процесс реформирования системы управления необходимо с совершенствования организационной структуры, поскольку именно организационные структуры играют решающую роль в достижении конечных результатов, определяют, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы, насколько реализуются возможности и способности персонала. Организационная структура является основой, каркасом системы управления предприятием, который накладывает определенные ограничения, характеризует возможности предприятия реагировать на изменения внешних условий функционирования и т.д. В процессе роста многие современные российские руководители уделяли недостаточно внимания приведению в соответствие организационных структур и масштабов предприятий. В результате, организационные структуры в процессе расширения просто дублировали
сложившиеся традиционные организационные формы (как правило, линейно-функциональные), не претерпевая сколько-нибудь существенных изменений. В то время как укрупнению масштабов деятельности должны соответствовать глобальные изменения в организационных структурах, необходимо переходить на принципиально другие типы разделения на подсистемы, иначе будут неизбежны потери управляемости, запаздывания в принятии решений, чрезмерная сложность взаимодействий между структурными подразделениями и их частями, отсутствие координации и контроля.
Здесь важно учитывать, что в эпоху рыночных отношений изменилось содержание факторов, влияющих на формирование организационных структур, изменились методы управления, что обуславливает необходимость разработки новых методов проектирования и совершенствования структур управления. Кроме того, в настоящее время особое внимание уделяется вопросам формирования и совершенствования структур, поскольку именно организационная структура влияет на эффективность управления, на приспособляемость предприятия к новым условиям, а значит на конкурентоспособность предприятия и перспективы его выживания в рыночной среде, что также доказывает актуальность разработок в вышеуказанной области.
В нашей стране в 60-е - 80-е годы вопросу разработки методов формирования организационных структур было посвящено множество исследований (см. перечень литературы). Одни носили нормативный характер, в основе которых лежало использование типовых решений [63, 98, 129]. Кроме того, большинство из них применимо только в условиях относительной устойчивости внешних условий, а также состава и содержания функций. Другие переносили в сферу управления закономерности функционирования технических систем [21, 28, 54, 130]. Существует также целый ряд зарубежных методик формирования структур управления [114, 168], но большинство из них реально не применимы в силу специфических условий переходного периода российской экономики.
Отмечая достоинства разработанных ранее методов, подчеркнем, что вопрос построения модели совершенствования организационной структуры остается открытым, что определяет актуальность данной работы.
Целью данного исследования является разработка метода, который бы
позволил использовать достижения современного менеджмента, а именно
технологию моделирования бизнес-процессов, а также количественный анализ
бизнес-процессов с точки зрения организационных ресурсов для
совершенствования организационных структур предприятия с учетом
меняющихся внешних условий функционирования и целей управления, а также
содержания самих внутренних процессов управления.
Объектом исследования в данной работе является организационная структура предприятия. Предметом исследования является подбор численного состава сотрудников по должностям, входящим в организационную структуру предприятия, а также определение состава и взаимосвязей подразделений.
Научная новизна заключается в том, что в данной диссертационной работе решается задача совершенствования организационных структур предприятия, а именно — строится уникальная смешанная динамическая оптимизационно - имитационная модель определения оптимальной численности персонала по должностям, входящим в организационную структуру предприятия, в приложении к конкретной модели бизнес-процессов, в которой все работы рассматриваются во взаимосвязи. Данная модель позволяет быстро адаптировать параметры организационной структуры под изменяющиеся внешние условия, а также под изменение внутренней технологии решения задач управления и обладает уникальными свойствами, которые подробно описаны в работе.
Практическая ценность результатов проведенного исследования заключается в том, что предложенная модель может быть использована на предприятиях для совершенствования организационных структур управления, что позволит дать в руки руководителей аппарат, который поможет быстро перестраивать организационные структуры и распределять персонал по функциям.
Итак, в первой главе диссертации дается анализ и описание основных факторов, которые влияют на формирование организационной структуры предприятия, а также охарактеризованы основные принципы построения организационных структур. Кроме того, здесь анализируются существующие
формализованные методы построения и совершенствования организационных структур, описываются преимущества и этапы технологии моделирования бизнес-процессов, а также делается вывод о необходимости построения нового инструмента совершенствования организационных структур.
Во второй главе дано словесное описание модели, охарактеризованы основные этапы построения модели совершенствования организационных структур с учетом технологии моделирования бизнес-процессов, а также представлена математическая постановка модели и методы ее решения.
В третьей главе описываются требования к программному обеспечению, проанализирован пример использования разработанной модели
совершенствования организационных структур, а также дается оценка адекватности разработанной модели.
В качестве исходной информации использованы организационная структура, а также модель бизнес-процессов действующего предприятия АО «Аналитика».
За время работы над данной темой были сделаны несколько публикаций [1, 2, 3, 4], а также доклады на научных конференциях.
| 
